Eine Vertriebspipeline, die hält

Phasen sind die Schritte des Kunden, nicht Ihre

„Angebot verschickt“ sagt etwas über Ihre Arbeit. „Er hat den Preis gesehen und eine Änderung verlangt“ sagt etwas über die Chance, dass es zustande kommt. Dieser Unterschied klingt nach Spitzfindigkeit und entscheidet, ob Ihre Pipeline etwas vorhersagt oder nur festhält.

Der praktische Test: können Sie für jede Phase aufschreiben, was passiert sein muss, bevor ein Deal sie verlassen darf? Diese Bedingung heißt Austrittskriterium, und sie sollte objektiv sein. Nicht „es fühlt sich gut an“, sondern „er hat ein Budget genannt“, „er hat einen Termin genannt“, oder „der Entscheider war im Gespräch dabei“.

Ohne diese Kriterien verschiebt jeder Karten nach Gefühl, und dann bedeutet „wir haben sechs Deals in der Verhandlung“ für jeden Ihrer Kollegen etwas anderes.

Wie viele Phasen

Fünf bis sieben. Weniger, und Sie sehen keine Bewegung: alles liegt monatelang in derselben Spalte. Mehr, und die Grenzen verwischen — bei elf Phasen kann niemand sagen, warum etwas von sechs auf sieben ging, und das Verschieben wird willkürlich.

Ein Aufbau, der für viele kleine Dienstleister funktioniert, sieht so aus:

1. Lead. Es gibt einen Namen und einen Grund anzurufen, aber noch kein Gespräch. Raus, sobald Sie wirklich mit jemandem gesprochen haben.
2. Kontakt. Sie haben gesprochen und wissen, was er will. Raus, sobald Sie genug wissen, um einen Preis darauf zu setzen, und nicht vorher.
3. Angebot. Der Preis liegt bei ihm. Raus, sobald er antwortet, in welche Richtung auch immer.
4. Verhandlung. Preis, Bedingungen oder Termin werden besprochen. Raus bei einem Ja oder einem Nein.
5. Gewonnen. Arbeit gesichert.
6. Verloren. Nicht zustande gekommen, mit dem Grund festgehalten.

Hat Ihre Arbeit einen Schritt, der immer vorkommt und wirklich über das Ergebnis entscheidet — ein Termin vor Ort, eine Probelieferung, eine technische Aufnahme — dann gehört er in die Liste. Kommt er bei einem von zehn Kunden vor, nicht.

Ein Deal ist eine Entscheidung

Ein häufiger Fehler ist, pro Produkt oder pro Rechnung einen Deal anzulegen. Dann haben Sie drei Karten, die sich immer gemeinsam bewegen, und jede Zahl, die Sie ablesen, ist dreimal zu hoch.

Die brauchbare Regel: ein Deal pro Entscheidung, die der Kunde trifft. Entscheidet er über das ganze Paket auf einmal, ist das ein Deal. Entscheidet er jetzt über einen Versuch und später über die Einführung, sind das zwei — denn der zweite kann umfallen, während der erste läuft.

Was Sie pro Deal festhalten

Halten Sie es kurz, denn jedes zusätzliche Feld ist ein Grund, es nicht zu aktualisieren. Vier Dinge genügen.

• Den Wert. Eine vernünftige Schätzung reicht; es kommt auf die Summe an, nicht auf die Rundung.
• Ein erwartetes Datum. Nicht weil es stimmt, sondern weil ein Datum, das dreimal verschoben wurde, selbst das Signal ist.
• Den Betreuer. Ein Name. Ein Deal mit zwei Betreuern hat keinen.
• Den nächsten Schritt, mit Datum. Das eine Feld, das Sie nicht überspringen können.

Verlieren Sie sie mit einem Grund

Ein Deal, der ohne Grund auf Verloren steht, ist weggeworfene Information. Mit einem Grund daran — zu teuer, zu langsam geantwortet, ging an den Wettbewerber, Projekt verschoben, kein Budget — zeigt sich nach ein paar Monaten ein Muster. Und ein Muster ist etwas, womit Sie etwas tun können.

Halten Sie diese Liste von Gründen kurz und fest. Fünf Möglichkeiten, die alle gleich benutzen, sagen mehr als ein Freitextfeld mit zehn Formulierungen für dasselbe.

Und setzen Sie verlorene Deals auf verloren. Deals, die für immer in der Verhandlung liegen, weil niemand sie abschließen will, machen die ganze Pipeline unbrauchbar: die Zahl der offenen Gelegenheiten wird eine Zahl, der niemand glaubt.

Pflege: eine Viertelstunde pro Woche

Eine Pipeline veraltet schnell. Ein fester Termin pro Woche genügt, mit drei Fragen: wo ist seit mehr als zwei Wochen nichts passiert, welche erwarteten Daten sind vorbei, und welcher Deal hat keinen nächsten Schritt? Das ist die ganze Pflege.

Was Sie nicht tun sollten, ist Schlüsse ziehen, die die Pipeline nicht trägt. Eine Pipeline mit zwanzig Deals prognostiziert nicht Ihr Quartal; sie zeigt, wo etwas stehen geblieben ist. Eine Umsatzprognose ist eine eigene Übung — die IHK führt sie als Teil eines Businessplans auf, neben dem Marketing- und dem Finanzteil — und sie braucht mehr als den aktuellen Stand Ihrer Karten. Halten Sie die zwei auseinander, dann bleibt Ihre Pipeline nützlich für das, was sie gut kann.

Die Pipeline in Nermio hat diese sechs Phasen schon eingebaut — Lead, Kontakt, Angebot, Verhandlung, Gewonnen und Verloren — und Sie ziehen einen Deal, um ihn zu verschieben. Ein verlorener Deal fragt nach einem Grund, damit diese Gründe später ein Muster ergeben.