Was ist ein Deal wert, bevor er gewonnen ist?

Eine vernünftige Schätzung reicht

Die häufigste Art, das falsch zu machen, ist nicht ein falscher Betrag. Es ist kein Betrag, weil man es noch nicht genau weiß.

Sie wissen es nie genau, das ist der Sinn der Sache. Ein Vorgang, dessen Wert Sie kennen, ist eine Rechnung und kein Deal. Nehmen Sie, was ein vergleichbarer Auftrag letztes Jahr gekostet hat, runden Sie grob, und schreiben Sie es hin.

Und schreiben Sie es netto. Das klingt pedantisch und ist die häufigste Rechenfehlerquelle in einer deutschen Pipeline: wenn ein Teil Ihrer Beträge brutto und ein Teil netto dasteht, ist Ihre Summe ein Mittelwert aus zwei Einheiten. Wer als Kleinunternehmer nach § 19 UStG arbeitet, hat denselben Betrag zweimal — bei allen anderen liegen 19 Prozent dazwischen.

Korrigieren Sie später, wenn Sie mehr wissen. Eine Schätzung, die sich dreimal ändert, ist ein gesunder Vorgang; ein leeres Feld ist eine Lücke in jeder Übersicht, in der er auftaucht.

Die Falle: Wahrscheinlichkeiten pro Phase

Viele Systeme bieten das an, und es sieht überzeugend aus: Phase „Angebot verschickt“ bekommt 50 Prozent, Phase „Verhandlung“ 70 Prozent, und das System multipliziert Ihre Beträge damit. Heraus kommt ein gewichteter Pipeline-Wert, eine einzige Zahl, die aussieht wie eine Antwort.

Für einen kleinen Betrieb ist diese Zahl bedeutungslos, und zwar aus einem Grund, der nichts mit der Rechnung zu tun hat. Prozentsätze pro Phase sind Durchschnittswerte, und Durchschnittswerte brauchen Menge. Bei zwölf Vorgängen im Quartal ist die Streuung größer als alles, was der Durchschnitt aussagt. Ein einziger großer Auftrag, der kommt oder nicht kommt, bewegt Ihr Jahr mehr als jede Gewichtung.

Schlimmer ist die zweite Folge: eine gewichtete Zahl beruhigt. 50 Prozent auf vier Angebote ergibt zwei, und zwei sieht nach einem Ergebnis aus. In Wirklichkeit gewinnen Sie vier oder null, und in beiden Fällen sagt die Zahl nichts, was Sie hätten tun können.

Zwei Zahlen, die tatsächlich etwas sagen

Wenn Sie etwas messen wollen, dann diese beiden — und zwar rückwärts, über das letzte Jahr, nicht vorwärts:

1. Wie viele Ihrer verschickten Angebote angenommen werden. Eine Zahl, über alle Phasen hinweg, aus echten Ergebnissen. Liegt sie bei zwei von drei, machen Sie zu wenige Angebote. Liegt sie bei einem von fünf, machen Sie zu viele an die Falschen.
2. Wie lange es vom ersten Gespräch bis zur Zusage dauert. Der Median, nicht der Durchschnitt — ein einziger Auftrag, der acht Monate gebraucht hat, verzerrt sonst alles. Diese Zahl sagt Ihnen, wann ein Vorgang zu lange still ist, und das ist die nützlichste Anwendung, die es dafür gibt.

Das Datum ist wichtiger als der Betrag

Wenn Sie nur ein Feld pflegen könnten, wäre es nicht der Betrag. Es wäre wann die Entscheidung fällt.

Ein Vorgang über 20.000 Euro, der im nächsten Haushaltsjahr entschieden wird, gehört heute nicht nach vorne. Einer über 3.000 Euro, bei dem nächste Woche jemand unterschreibt oder nicht, gehört es sehr wohl. Ohne das Datum sortieren Sie nach Größe und arbeiten an der falschen Sache.

Fragen Sie danach, und zwar direkt: wann müssen Sie das entscheiden? Die Antwort ist fast immer konkret und fast immer überraschend — oft früher oder viel später, als Sie angenommen hätten.

Ein Deal ist eine Entscheidung

Zum Schluss die Frage, die sich beim Anlegen stellt und die öfter falsch beantwortet wird als jede andere: wann ist etwas ein Vorgang, und wann sind es zwei?

Die Regel: ein Deal ist eine Entscheidung, von einer Person, zu einem Zeitpunkt. Drei Produkte an denselben Kunden in einem Auftrag sind ein Vorgang. Dasselbe Produkt an zwei Standorte, die getrennt entscheiden, sind zwei. Ein Rahmenvertrag und die erste Bestellung daraus sind zwei, weil die zweite Entscheidung auch nein sein kann.

Wenn Sie das trennen, wie es entschieden wird, stimmen Ihre Beträge von selbst — und Ihre Phasen stimmen auch, denn eine Phase ist das, was als nächstes passieren muss.