Een sales-pipeline opzetten die klopt

Wat een pipeline eigenlijk is

Een sales-pipeline is niets anders dan je lopende verkoopkansen, gesorteerd naar hoe ver ze zijn. Het nut zit in dat sorteren: je ziet in één oogopslag of er veel in het begin zit (dan moet je over een maand zorgen maken) of veel aan het eind (dan moet je capaciteit regelen).

Dat werkt alleen als je fasen iets betekenen. En daar gaat het bij zelfgemaakte indelingen bijna altijd mis, om één reden: de fasen beschrijven wat jij hebt gedaan in plaats van hoe ver de klant is.

Fasen zijn stappen van de klant, niet van jou

“Offerte verstuurd” zegt iets over jouw werk. “De klant heeft de prijs gezien en vraagt om aanpassing” zegt iets over de kans dat het doorgaat. Dat verschil klinkt als muggenziften, maar het bepaalt of je pipeline voorspelt of alleen registreert.

De praktische test: kun je bij elke fase opschrijven wat er gebeurd moet zijn voordat een deal eruit mag? Zo’n voorwaarde heet een exit-criterium, en hij hoort objectief te zijn. Niet “het voelt goed” maar “hij heeft een budget genoemd”, “hij heeft een datum genoemd” of “degene die beslist zat bij het gesprek”.

Zonder die criteria schuift iedereen kaarten op gevoel, en dan betekent “we hebben zes deals in onderhandeling” voor elke collega iets anders.

Hoeveel fasen

Vijf tot zeven. Minder, en je ziet geen voortgang: alles staat maanden in dezelfde kolom. Meer, en de grenzen worden vaag — bij elf fasen weet niemand nog waarom iets van zes naar zeven gaat, en dan wordt het schuiven willekeurig.

Een indeling die voor veel MKB-dienstverleners werkt, ziet er zo uit:

1. Lead. Er is een naam en een reden om te bellen, maar nog geen gesprek. Eruit zodra je iemand echt hebt gesproken.
2. Contact. Je hebt gesproken en weet wat hij wil. Eruit zodra je genoeg weet om een prijs te kunnen geven — en niet eerder.
3. Offerte. De prijs ligt bij hem. Eruit zodra hij erop reageert, in welke richting ook.
4. Onderhandeling. Er wordt gepraat over prijs, voorwaarden of planning. Eruit bij een ja of een nee.
5. Gewonnen. Opdracht binnen.
6. Verloren. Niet doorgegaan, met de reden erbij.

Zit er in jouw werk een stap die altijd voorkomt en die het verloop echt bepaalt — een bezoek op locatie, een proefopdracht, een technische keuring — dan hoort die erbij. Zit zo’n stap er maar bij één op de tien klanten, dan niet.

Eén deal is één beslissing

Een veelgemaakte fout is per product of per factuur een deal aanmaken. Dan heb je drie kaarten die altijd samen bewegen, en elk aantal dat je eruit haalt is drie keer te hoog.

De bruikbare regel: één deal per beslissing die de klant neemt. Beslist hij in één keer over het hele pakket, dan is dat één deal. Beslist hij eerst over een pilot en later over de uitrol, dan zijn dat er twee — want de tweede kan ook niet doorgaan terwijl de eerste wel lukt.

Wat je per deal vastlegt

Houd het kort, want elk extra veld is een reden om het niet bij te werken. Vier dingen volstaan.

• De waarde. Een redelijke schatting is genoeg; het gaat om de som, niet om de afronding.
• Een verwachte datum. Niet omdat die klopt, maar omdat een datum die drie keer is opgeschoven zelf het signaal is.
• De eigenaar. Eén naam. Een deal van twee mensen is een deal van niemand.
• De volgende stap met een datum. Het enige veld dat je echt niet mag overslaan.

Verliezen met een reden

Een deal die je op verloren zet zonder reden, is weggegooide informatie. Met een reden erbij — te duur, te laat gereageerd, ging naar een concurrent, project uitgesteld, geen budget — zie je na een paar maanden een patroon. En een patroon kun je veranderen.

Houd die lijst redenen kort en vast. Vijf keuzes die iedereen hetzelfde gebruikt, zeggen meer dan een vrij tekstveld waarin tien verschillende formuleringen voor hetzelfde staan.

En zet “verloren” ook echt op verloren. Deals die eeuwig in onderhandeling blijven staan omdat niemand ze durft af te sluiten, maken je hele pipeline onbruikbaar: dan is het aantal open kansen een getal dat niemand meer vertrouwt.

Onderhoud: een kwartier per week

Een pipeline veroudert snel. Eén vast moment per week is genoeg, met drie vragen: waar is langer dan twee weken niets gebeurd, welke verwachte datum is verstreken, en bij welke deal ontbreekt een volgende stap? Dat is het hele onderhoud.

Wat je daarna niet moet doen, is er conclusies uit trekken die het niet kan dragen. Een pipeline van twintig deals voorspelt je kwartaal niet; hij laat zien waar iets stilstaat. Dat is precies genoeg om er iets aan te doen.